全国会计领军人才、中国石化股份有限公司财务部业务主管范瑞

 

　　作为世界500强企业，在经济下行的趋势下，中国石化股份有限公司(下称“中石化”)是如何借助“互联网+”、利用大数据等技术加强成本核算、向成本要效益的?近日，全国会计领军人才、中石化财务部业务主管范瑞在接受《中国会计报》记者采访时表示，近年来，中石化动作频频：除了坚持全面预算管理、持续推进全员目标成本管理、充分利用信息化手段加强物流、资金流、信息流的统一外，还开设了易捷销售网站，推广非油品业务，同时尝试开展线上线下电子商务(O2O)业务。

 

　　她强调，下一步将设立支付平台，开展供应链金融等，更好地利用好互联网金融这个工具。相比目前线下的快捷店销售方式，必然会使销售成本大大降低。

 

　　成本费用零增长或低增长

　　范瑞表示，中石化从2000年起开展全面预算管理。预算坚持“横向到边、纵向到底”的原则。年度预算逐级落实，每月下达月度预算，在采购、生产环节上设置考核指标、严控成本，按月进行经济活动分析，分析市场、制定对策，严考核、硬兑现，努力完成预算目标。

 

　　为增强预算工作的指导性，中石化开展滚动预算，强化过程管控。财务人员加强预算分析，建立“事前算赢”的预算管理体系，先算账后决策，深度参与投资管理，建立注重回报的投资管理机制，推动盘活存量资产。

 

　　中石化通过目标管理、全员参与、科学发展、考核与评价并重等手段，持续推进全员目标成本管理。在制度建设上，从2006年开始，中石化建立较为健全的总部、企业两级内部控制体系，涵盖采购、销售等24类、62个业务流程，并逐年结合管理要求加以改进，实行过程控制，切实加强对前端业务环节的管控。“在市场竞争加剧、安全环保责任重大、物价持续上涨、薪酬标准提高等因素影响下，成本费用保持了零增长或低增长。”范瑞称。

 

　　知己知彼，百战不殆。为按月开展和国内、国际同行对标的工作，找出差距，中石化从2000年开始，开展经济活动分析，并不断深化，以问题为导向，紧贴业务，坚持将综合分析和专题分析相结合。目前，一部分企业的财务部门已经具有主导经 济活动分析的能力，甚至根据材料的市场价格变化为生产经营提供建议，如经过燃料价格对比提出燃料使用建议等。

 

　　此外，中石化还充分利用信息化手段加强物流、资金流、信息流的统一。2002年ERP系统上线，经过了试点、推广、全部上线等阶段，目前基本上在所有分公司上线。ERP系统集成了采购、销售、生产、修理、投资等各个模块。财务的数据来源于业务前端，相当于集成了业务数据。

 

　　在利用大数据方面，从2013年开始，中石化建设财务共享服务平台。目前“一总两分”的组织体系已经建立，东营分中心、南京分中心已经分别上线，年内将实现在“油田、炼油、化工、销售，专业公司、科研、总部”等各项业务的全覆盖。下一步，在做好规范会计核算、增强标准化和提升透明度的基础上，努力建立一些可比的成本数据、销售数据等，促进同类型业务数据的对标，查找原因、降低成本。

 

　　建立“资金池”和“票据池”

　　为保证企业现金流、降低资产负债率，中石化从2005年开始实行资金集中管理，建立“资金池”，实现资金自动归集、资金收付统一调度、内外部融资统一管理、投资资金有效保障、资金收支按预算控制。

 

　　今年，中石化继续严格实行资金日计划管理，每日上收分子公司收入户款项。

 

　　分子公司支出用款必须在前一天下班前报送计划，经总部审核并下拨，平衡资金预算。“今年，中石化还努力建设‘票据池’利用中石化上中下游一体化的优势，应对经济下行中应收票据金额大幅增加的局面。”范瑞介绍，对收到的票据，中石化设法组织内部流转，用于支付，根据利率市 场变化选取合适时机贴现，实现利差收益，释放现金流。

 

　　为严格控制资金占用，中石化制定了更加严格的应收账款和存货周转率指标，惩罚和激励相结合。

 

　　为降低融资成本，中石化及时跟踪市场，不放过每一个还款、借款时机：提前归还国内高息银行贷款、抓住时机在国内发行低成本的超短期融资券，还开展金融衍生品业务规避汇率风险。

 

　　当前石油价格低迷，汇率双向波动，中石化为把控汇率风险，建立了利率汇率分析体制。每月组织主要用汇企业召开风险管控小组月度例会，分析市场、研究对策，组织落实应对措施。“我们上半年开展了多币种融资运作。根据各币种汇率情况，组织借入欧元，在汇率低点锁定汇率，有效分散了美元债务风险。”范瑞表示，由于原油采购需要大量美元，中石化根据汇率水平和波动对美元购汇实行动态运作管理，此外，还开展金融衍生品业务规避汇率风险。

 

　　经济新常态下的财务创新

　　在经济新常态下，财务人员如何创新助推企业发展?这是每一位有责任心的财务人员都在求索的问题。范瑞认为，应通过理念、手段、方式等方面的创新，引领并助推企业发展战略的实现。

 

　　在理念上，财务人员要由核算型向价值管理型转型，提升财务管理软实力。在转变工作职能方面，财务人员应打通与业务的流程，建立与业务部门更为紧密的合作伙伴关系，用更全面、精准的数据分析，指明市场、机遇、风险和应对措施，为企业决策发展提供支持。

 

　　“在创新管理方式方面，财务人员要注重治理，这就需要我们更好地掌握管理学的知识。”范瑞表示，财务人员要通过积极推进共享服务建设规范核算、提升会计信息质量。此外，财务人员还应运用管理会计，以客户为导向，以流程为主线，以价值和风险为核心，以信息化、互联网为手段，创新商业模式，深化内部控制，力求实现精益生产。

 

　　“另外，我认为还应完善总会计师职能。总会计师不是总核算师。要尽快实现总会计师向CFO转型，参与到公司的战略决策中来。”范瑞称。

 

 

　　　（来源：中国会计报）