在经济新常态下，企业普遍面临成本过高、资金周转困难、经济效益低下甚至濒临倒闭破产的不利局面。如何让企业这艘大船避免撞上风险的“冰山”?“CFO应发挥专业优势，做企业未来的设计师，提早预警，给企业早掉头、早转型的时间。”近日，湖北荆州乾盛纺织(下称“乾盛纺织”)财务部部长范秀全在接受中国会计报记者采访时表示，CFO要考虑企业的长期战略目标，培养一支理论与实践水平高、创新能力强的财务人员队伍，让财务人员从整天埋头苦干的记账员变成参与意识更强、战略型的思想者，让公司的控制系统变成管理系统，参与到生产经营的每个环节中去。

 

　　早入手：实施六大财务管控

　　范秀全表示，棉纺织行业的技术门槛较低，三分技术，七分管理。财务人员要提早入手在整个经营流程中实施精细化管理。

 

　　在乾盛纺织，每个财务人员都争做企业的设计师。从原料投入开始，财务人员就现场跟踪各个品种的生产工艺过程，严格实行分品种核算，确保各个品种的成本核算准确，在采购与营销环节加大财务控制的力度。

 

　　由于各种产品所需棉花、化 纤的品种不同，其原料价格相差也较大。对于各个生产工序的制成率、各类落棉料率、设备完好率、能源单耗和用工成本，财务人员都根据行业标准，计算出目标成本，然后制定公司考核标准，并将各项指标分解到相关部门，每月进行考核并修正相关指标。对于费用，公司实施预算管理，每个季度实施考核并修正相关指标。每年年终进行财务分析时，将公司相关经济指标与国家或者银行统计的行业平均指标进行对比，找出差距，提出改进意见供公司参考。

 

　　采购与营销是公司的两大关键环节。“在采购环节，我们就设置了6个财务控制要点。”范秀全告诉记者，这包括采购计划是否经过审批、仓储库存量是否在规定的储存量范围内;采购原材料供应商是否属于公司规定的供应商名单内;价格与质量是否货比三家;货款结算方式、信用资金额度及展期;货物验收入库手续相关手续是否齐全;每天上报应收账款和产品销售日报，及时对应收款项与产品销售收入进行实时跟踪等。“所有这些措施的实施就是为了降低采购成本，保持合理的原材料库存，减少原材料的资金占用。”范秀全称。

 

　　在营销环节，公司财务部门也同样制定了6个控制要点。这包括售价审核;货款是否到位、信用资金额度和展期，并督促经 销公司催收未及时到账的资金;付款与受票单位是否一致;运价审核;出门证、提货单的确认审核;每天上报应收账款和产品销售日报，及时对应收款项与产品销售收入进行实时跟踪等。范秀全认为，营销环节的控制是为了确保销售利润、货物和资金的安全，规避税收风险，确保应收账款的数额准确无误。

 

　　早策划：现金为王
 

　　从2011年下半年至今，受全球经济低迷、欧债危机、国家实行棉花收储政策等因素影响，纺织行业的国内价格远远高于国际棉价，造成产能过剩、生产成本持续上涨。

 

　　为了公司能长期生存发展，范秀全结合纺织行业发展趋势，早就建议公司转型做小做精，以现金为王，压缩生产规模。从原来纺纱10万锭的生产能力降到5万锭，织布生产能力从1200台织机降到近400台织机。为了盘活存量资产，他建议公司及时处理淘汰800台左右有梭织机、3万锭纺纱设备，精简机构和人员。

 

　　对于原材料，他建议公司根据生产需要和市场价格波动情况合理采购，以免形成呆账、坏账。对于库存产品，销售全部实行优惠降价处理，现款现货，及时收回资金。对于订单产品，则缩减信用额度，缩短展期时间。

 

　　近期，根据政府区域规划，公司要实施整体搬迁。在迁址过程中，财务部门早介入、早策划，建议公司整体搬迁规模从做大改为做小做精，并制定整体搬迁工程的内部控制制度，确保工程资金和物资的安全、合理、及时、准确。

 

　　在企业缩小规模的情况下，流动资金需求也大幅减少。范秀全根据公司流动资金需求量及收储资金闲置额度，建议公司在整体搬迁资金不受影响情况下，将土地收储资金先期偿还了近70%的货款，仅此一项就每年节约财务费用230万元左右，大幅减轻了公司的费用压力。同时，财务人员充分利用金融工具，在支付工程及设备款时，签发期限半年的全额质押承兑汇票。这样，到期之前公司还可以收取半年存款利息，而签发承兑汇票只支付万分之五的手续费。此外，公司还用闲置的收储资金购买银行短期保本理财产品，获取稳定收益。“仅此两项利息收益2014年就达到200万元以上。”范秀全称。

 

　　范秀全认为，在管理会计时代，一个好的CFO要未雨绸缪地为公司提供更多的决策支持，与公司决策管理层一起制定长期发展战略，设计企业未来的运营模式。各级财务人员也要有创新思维和方法，把握好市场走势，充分发挥财务管理的作用。

 

　　　（来源：中国会计报）