近日，2011中国企业内控管理大会在北京举行，财政部、证监会、国资委、中国注册会计师协会等部门领导人以及284家大中型企业、境内外同时上市公司、参与内控试点企业的代表和会计师事务所、咨询机构的负责人参加了会议。会议就中国企业实施内控的情况和相关经验进行了介绍，同时围绕企业内控建设之得失、企业内控设计之高低、企业内控审计之长短3个话题举行了圆桌讨论。

 

　　企业内部控制规范执行现状

 

　　2008年夏季，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合制定了《企业内部控制基本规范》。该规范被业界称为中国版的《萨班斯法案》，要求自2009年7月1日起在上市公司率先施行。2010年4月，五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，规定自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司执行。该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

 

　　企业内控规范体系建成后，实施情况如何？对此，财政部副部长王军认为，从2011年半年情况来看，企业内控管理工作开局顺利，颇见成效。他介绍，今年1月起，全国68家境内外同时上市公司正式执行企业内控规范体系。与此同时，216家境内上市公司也参与实施内控规范体系的试点工作。这样，首批执行或试点内控规范体系的公司总数达284家。半年来，试点工作取得了重要的阶段性成果。首批执行和试行内控工作已经形成了上下联动、全国一盘棋的良好局面，但是棋盘活跃度还不够，棋子聚合力还不强。

 

　　企业内控规范建设的三大困惑：由谁主导实施，如何设计，以及投入与产出是否对等。

 

　　一、企业内控由谁主导实施

 

　　企业内控的实施，是企业的财务部门或内审部门吗？还是以董事会、监事会为主，财务、审计具体执行？或者是单独成立相关部门，由其专门负责实施？在这个问题上，不少企业有不同的看法。

 

　　中国联通广西分公司（下称广西联通）财务部总经理杨军认为，并没有必要单独设立部门来负责企业内控的实施。广西联通选择了从各部门抽调人手共同组成内控办公室的方式，建立了一个挂靠在财务部并由财务部牵头内控建设及推进的机构。其中，公司管理层如总经理等，作为该办公室的领导成员，主持公司内控工作，内控办公室按照领导部署组织推进各项实质性的内控建设工作。中粮集团有限公司张兆平表示，他们在总部成立了一个专门的部门——审计监察部/内部审计部来负责主导企业内控实施的工作（该部门与该公司的财务部平级），全国多家子公司和分公司相关部门配合实施具体工作。

 

　　江苏省南通市注册会计师协会秘书长刘志耕表示，企业内部控制制度设计是一项系统工程，关系到企业生产经营管理的方方面面，涉及企业不同部门、多项业务流程、各项管理制度的整合和设计等工作，由企业董事会、监事会、经理层和员工共同实施完成。在这个过程中，由于财务管理几乎渗透到企业生产、经营及管理的方方面面，因此，内部控制可以以财务管理为纽带，并依靠财务总监在董事会和全公司范围内灌输控制理念并组织推进。

 

　　二、企业内控该如何设计

 

　　众所周知，企业由于所处地域、行业、规模等不同，所面临的市场环境和企业文化也存在较大差异，如何为企业量身打造一套最适合自己的内控体系，一直是困扰企业的难题。

 

　　德勤公司在2008年对部分上市公司内部控制的调查报告显示，在126家受访企业中，有91%的企业认为在实施内部控制过程中存在一些障碍，84%的公司认为主要障碍是缺乏完善的指导性和可操作性强的理论框架或模型，缺少可操作性模型是企业内控实施的最大障碍。

 

　　“企业内部控制体系框架的建立应与我国国情相适应，与企业所属的行业特征、发展阶段、生产经营特点相适合。而现阶段无论是规范还是应用指引，从操作层面上看还是过于笼统，缺乏细化的可供企业操作的规定。”大唐电信科技产业控股有限公司财务总监郭光莉说。

 

　　德勤企业风险管理合伙人赵善强表示，不同行业都具有其特定的经营风险，制造型行业的内控审计需要重点关注存货管理；电信行业则需要关注固定资产和收入。

 

　　中国内审协会会长王道成表示，企业内部控制指引和相关的配套文件要求要落实到单个企业，还要结合企业管理的实际情况。不同的企业具有不同的管理水平和组织架构，因此要真正实现企业内部控制的规范化，将风险管理和危机管理落到实处，还需要未来几年内年在实践中积累经验，不可能一蹴而就。

 

　　三、企业内控投入与产出是否对等

 

　　根据国际CFO组织对美国321家本土上市企业的调查，这些企业在第一年实施《萨班斯法案》404条款的平均成本超过460万美元。其中，著名的通用电气公司花了3000万美元来完善内部控制系统。因此，相关机构预测，中国内地在美上市企业仅在第一年内执行《萨班斯法案》的费用就将高达2亿美元。付出如此高昂的代价，企业内控的成本和效益如何兼顾？

 

　　对于这个问题，我们或许可以从一些负面事件中找到内控成本与效益之间的联系。2004年，中国航油（新加坡）股份有限公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.54亿美元，净资产不过1.45亿美元的中航油（新加坡）严重资不抵债，不得不向新加坡最高法院申请破产保护；四川长虹在其合作伙伴美国APEX家电进口公司拖欠国内多家公司巨额欠款的情况下，与其签订了巨额赊销合同，结果遭受巨大坏账损失……从这些因内控缺失而导致的巨额损失中，企业应该能感受到内控不可或缺。

 

　　中国石油天然气集团内控与风险管理部总经理孙金瑜则为减少企业内控支出提出了自己的看法。他认为，第一，企业内控要抓主要矛盾，抓住每个企业的主要风险点和容易出问题的地方，而不是“遍地开花”。第二，立足于每个企业现有的管理制度，对现有的制度进行完善而不是全部推倒重来。第三，要选择一个好的方法。比如可以根据284家试点单位的先进经验，参照自己企业的情况来设计企业的内控制度。这样就可以少走弯路，节省时间和费用。